Devenir société à mission : passer de la raison d'être à la raison d'agir
Comment inscrire durablement l’impact social et environnemental dans la stratégie de l’entreprise ? La société à mission s’est imposée en quelques années comme l'une des réponses à cette question centrale.
La société à mission : une réponse pour allier stratégie et impact
Pour les porteurs de projets à impact positif, la société à mission constituée l'une des voies possibles. En s'appuyant sur un cadre juridique opposable, suivi et contrôlé, la société à mission a réussi à s'imposer comme compromis entre profitabilité et engagements à côté des formes sociales de l'économie sociale et solidaire.
Un cadre légal issu de la loi Pacte
Depuis 2019, le droit français a profondément renouvelé sa conception de l’entreprise.
Désormais, l’article 1833 du code civil prévoit que toute société doit être gérée non seulement dans l’intérêt commun des associés, mais aussi en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité.
Cette évolution marque un changement de paradigme juridique et managérial : l’impact n’est plus périphérique, il devient un élément de la stratégie de l’entreprise.
La société à mission va plus loin.
Elle permet aux entreprises de prétendre à cette qualité en définissant leur raison d’être et en se fixant des objectifs sociaux et environnementaux, l'ensemble devant être inscrit dans leurs statuts (article L. 210-10 du code de commerce).
Pour renforcer la légitimité du cadre, ce dispositif doit être assorti de mécanismes de suivi régulier et de contrôle (ou vérification) par un tiers.
Dans ce contexte, la mission devient un engagement juridique à part entière, intégré par les dirigeants dans l’exercice de leur fonction et structurant pour l’organisation.
Un mouvement en expansion
Les chiffres de l’Observatoire des sociétés à mission illustrent l’ampleur du mouvement.
A la fin 2025, on dénombre :
- plus de 2 000 sociétés à mission (dont le nombre augmente de +10 % à +25 % chaque année),
- 81 % de PME, majoritairement dans le secteur des services (télécoms, informatique, techs),
- plus d1 million de salarié.es concerné.es.
La société à mission n’est donc ni marginale ni réservée aux grands groupes : elle s’impose comme un nouveau standard stratégique pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activités.
Pourquoi devenir société à mission ?
Le statut répond à des enjeux très concrets de crédibilité, de gouvernance et de cohérence stratégique.
D’abord, la mission permet de sécuriser l’engagement.
Là où une démarche RSE ou une charte interne peuvent évoluer sans cadre formel, la mission est inscrite dans les statuts, suivie par une instance dédiée et contrôlée par un tiers indépendant.
Ce cadre renforce la confiance des partenaires, des clients et des financeurs.
Il crédibilise l’engagement en le rendant juridiquement opposable et opérationnellement mesurable.
Ensuite, la mission agit comme une boussole stratégique et décisionnelle.
Elle éclaire les décisions structurantes et clarifie la stratégie d’impact : elle irrigue le fonctionnement de la société pour le développement de nouveaux produits, le choix des partenaires, les orientations d’investissement, la politique RH, etc.
Elle permet de donner une cohérence d’ensemble à des arbitrages parfois complexes.
Enfin, elle constitue un levier d’attractivité et de résilience.
Les entreprises à mission constatent souvent :
- un renforcement de l’engagement des équipes : elle donne du sens au travail, attire les talents et fédère les salarié.es ;
- une meilleure lisibilité de leur positionnement : elles font la différence sur leur marché et améliorent leur image auprès des clients engagés ;
- et une capacité accrue à résister aux injonctions contradictoires du court terme, notamment financières.
L’engagement pris au travers de la mission devient ainsi un levier de compétitivité et de confiance pour toutes les parties prenantes.
Concevoir sa mission : de la raison d’être aux objectifs statutaires
La mission repose sur un équilibre fondamental entre intention et action.
Elle n’est ni un slogan, ni un plan d’action détaillé : c’est une articulation entre le sens et l’engagement statutaire.
Déterminer sa raison d’être
La raison d’être, prévue à l’article 1835 du code civil, exprime le pourquoi de l’entreprise.
Elle énonce les principes qui guident son action et la contribution qu’elle entend apporter à son écosystème, en lien direct avec son activité économique.
Sur le plan juridique, la raison d’être doit répondre à plusieurs conditions :
- cohérente avec l’objet social, c'est à dire pertinente au regard de l'activité principale de l'entreprise,
- suffisamment claire pour orienter les décisions et donc permettre des arbitrages précis,
- inscrite dans les statuts, c'est à dire avoir été approuvée par la majorité des associés.
Au-delà du juridique, les entrepreneurs et dirigeants verront dans la mission l'opportunité de définir un cap durable pour la société en valorisant ses efforts et engagements.
Quelques exemples emblématiques de mission formulée par des entreprises de secteurs variés montrent bien cette fonction de boussole :
- « Agir pour la maison, dans l’intérêt de l’Homme et de la planète » (Camif),
- « Donner à tous les humains le pouvoir de faire durer les machines par la circularité et la réparation » (Backmarket)
- « Offrir une alimentation plus saine et durable pour tous » (Groupe Bel)
Une raison d’être bien formulée doit permettre de tester les orientations stratégiques comme les choix quotidiens en gardant une question en tête :
Cette décision est-elle alignée avec ce que nous affirmons être et apporter ?
Définir les objectifs sociaux et environnementaux
La raison d’être a une portée juridique réelle uniquement lorsqu'elle est complétée par des objectifs statutaires.
Ce sont eux qui transforment l’intention en engagement mesurable.
Ces objectifs doivent être précis, réalistes et vérifiables par les instances de gouvernance de la mission comme par un Organisme Tiers Indépendant.
Dans la mesure du possible, leur formulation devra être pragmatique :
- Démarrer par un verbe d’action : réduire, augmenter, atteindre …
- Poursuivre sur une ambition chiffrée : pourcentage, volume, nombre …
- Terminer par un horizon de temps déterminé : dans X années, d’ici 2030 …
Pour ces mêmes raisons, les objectifs sociaux et environnementaux devront s’appuyer sur la définition d’indicateurs (qualitatifs ou quantitatifs) permettant d’objectiver les ambitions et de mesurer le chemin parcouru.
Quelques exemples d'objectifs environnementaux possibles :
- réduire de 30 % l’empreinte carbone d’ici 2030,
- atteindre 50 % de matières recyclées dans les produits d’ici 2028,
- former 5 000 bénéficiaires par an à l’inclusion numérique.
A noter : pour être crédibles, les objectifs déterminés par l'entreprise ne pourront ni se limiter à rappeler des obligations légales existantes, ni être déconnectés de son activité ou encore de ses moyens.
Entreprise existante ou nouvellement créée : choisir son approche
En principe, l'entreprise n'a pas besoin d'exister depuis plusieurs années ou d'avoir certaines étapes de structuration pour choisir d'adopter la qualité de société à mission.
En pratique, il pourra néanmoins pertinent de procéder en deux temps lorsque la société est nouvellement créée :
Imaginer sa raison d'être de manière macro dans un premier temps et se laisser le temps de définir les objectifs statutaires au moment du recrutement des premiers salariés (pour également prévoir les fonctions de gouvernance du référent de mission, ci-dessous).
S'agissant de la démarche projet, deux méthodes seront possibles :
- Approche top-down : Une entreprise déjà structurée abordera souvent la mission par le haut, en partant de son histoire, de sa stratégie et de son modèle économique.
- Approche bottom-up : À l’inverse, une jeune structure ou un projet en création construira plus naturellement sa mission à partir de ses valeurs et des attentes de ses parties prenantes.
Les deux approches se justifient pleinement, à condition d’aboutir à une mission cohérente, crédible et pilotable.
Engager toutes les fonctions de l’entreprise
Concevoir la mission avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise est un levier structurant pour donner du sens et fédérer :
- pour les dirigeants, ce projet permet de réaliser un temps d’introspection et de réflexions stratégiques tout en réaffirmant leur leadership ;
- pour les managers et collaborateurs, ce projet permet de participer à identifier la culture d’entreprise qui les a motivés à rejoindre le collectif et à renforcer le sentiment d’appartenance ;
- pour les partenaires, investisseurs et clients, ce projet les rend acteurs et actrices de leurs choix économiques et de leurs modes de consommation.
Pour les PME ayant déjà une histoire comme pour les structures plus jeunes, il sera pertinent de coconstruire la mission avec l’ensemble des parties prenantes en déployant une méthode projet à plusieurs étapes : du recensement (le pourquoi et les attentes de l’écosystème) à la formulation, en passant par l’analyse rétrospective de l’histoire, de la vision et des valeurs.
Chaque étape intermédiaire pourra être réalisée via des questionnaires, des entretiens courts (pour les clients et les partenaires historiques par exemple) ou encore des ateliers participatifs (pour les collaborateurs, les managers et la direction).
Quant aux objectifs sociaux et environnementaux, il sera pertinent de les concevoir en s’appuyant sur une cartographie des enjeux intégrant une matrice de priorisation.
L’une des étapes finales supposera d’en vérifier la robustesse, c’est-à-dire la capacité réelle à atteindre les objectifs en cohérence avec l’activité de l’entreprise et ses moyens, et d’en suivre la progression dans le temps à l’aide d’indicateurs précis.
In fine, la raison d’être comme les objectifs auront vocation à être inscrits dans les statuts de la société et guideront, de fait, les pratiques quotidiennes au sein de l’entreprise.
La vie de la mission : faire de l’engagement une pratique quotidienne
Inscrire la mission dans les statuts est un point de départ, qui ne se suffira pas à lui-même.
Pour produire des effets réels, la mission doit être appropriée par les équipes et les organes de direction.
Concrètement, cela impliquera que la mission :
- serve de référence dans les décisions et arbitrages stratégiques (business plan, plan à moyen terme),
- irrigue les pratiques des équipes (feuilles de route annuelles et
objectifs individuels), soit traduite en actions concrètes et mesurables à tous les niveaux.
Dans cette configuration, elle deviendra alors un outil de management et de pilotage puissant assurant la cohérence du projet d’entreprise pour toutes les parties prenantes, et non une intention figée.
La gouvernance de la mission : un équilibre entre suivi et reporting
Pour que la mission soit efficiente, la loi prévoit la mise en place d’un organe de suivi prenant la forme :
- d’un comité de mission (dans les entreprises de plus de 50 salariés)
- ou d’un référent de mission (dans les entreprises de moins de 50 salariés).
Cette fonction joue un rôle central dans la société à mission sur le plan fonctionnel et contribue directement à la sécurisation juridique et réputationnelle de la société, notamment au travers du maintien de sa qualité, au sens du code de commerce.
Missions, composition et moyens du comité de mission
Cette fonction (comité ou référent) a ainsi pour mission de créer un dialogue structuré entre les engagements statutaires et la mise en oeuvre opérationnelle notamment via la réalisation :
- du suivi de la progression des indicateurs quantitatifs,
- du bilan qualitatif de cohérence entre la mission, les décisions, les actions réalisées et le contexte de la société (économique, sectoriel, etc.)
- de sensibilisations régulières des collaborateurs et dirigeants à la portée de la mission sur les plans stratégiques et opérationnels,
- de recommandations formalisées et tracées pour améliorer les dispositifs en vue d’atteindre les objectifs ou encore pour les faire évoluer, et parfois même proposer une révision de la raison d’être en elle-même.
S’agissant de la composition du comité, les bonnes pratiques issues du terrain montrent l’importance de prévoir la désignation de membres de qualité mixte, interne et externe (représentant par exemple des associations directement intéressées aux objectifs de la société) et aux compétences variées (commerciaux, RSE, juridique, métiers, etc.).
Des moyens efficients, proportionnés à la taille de la structure et à ses ambitions, devront également être alloués.
Par exemple :
- les membres internes devront effectivement disposer d’un temps de travail dédié à leur contribution au comité de mission ;
- un budget pourra être accordé pour assurer le recours à des experts (techniques, juridiques, comptables, etc.) en fonction des besoins nécessités par le suivi de la mission ;
- l'appui d'autres fonctions internes de l'entreprises (non membres du comité) pourra également être prévue (accompagnement du service communication pour la mise en forme du rapport)
Le rythme de réunion du comité devra être fixé par avance afin d’assurer un suivi efficient : en fonction de la structure et de la disponibilité des équipes, il pourra être mensuel ou trimestriel, et a minima, semestriel.
Pour finir, les travaux menés par le comité devraient faire l’objet d’échanges réguliers avec la direction et les équipes opérationnelles dans l’objectif de se tenir informés des premiers constats, des orientations stratégiques ou encore des actions terrain susceptibles d’avoir un impact, positif ou non, sur la mission.
Le rapport de mission : la démonstration au service de la crédibilité
Chaque année, les travaux menés par le comité de mission (des analyses aux recommandations), les échanges avec la direction et, plus largement les équipes, devront donner lieu à l’établissement d’un rapport de mission.
Ce document obligatoire constitue à la fois un outil de pilotage interne et une pièce centrale du contrôle externe, sur lequel nous reviendrons.
La loi prévoit ainsi que le rapport de mission doit être joint au rapport d’activité (ou rapport de gestion) émanant de l’organe de direction et présenté en assemblée générale des associés.
Si aucune forme spécifique n’est prévue par la loi, il s’agit pourtant d’un document central pour toutes les sociétés à mission, justifiant du sérieux des engagements pris.
De nombreuses sociétés à mission font, en outre, le choix volontaire de publier leur rapport de mission sur leur site internet pour renforcer la transparence, la confiance et la crédibilité vis-à-vis du public (partenaires, clients ou même candidat à un poste).
Le contrôle de l’OTI : crédibiliser et sécuriser la démarche
La loi prévoit que la société à mission doit se soumettre à une vérification périodique par un Organisme Tiers Indépendant (OTI).
Si les acteurs de l’écosystème estiment qu’il ne s’agit pas d’un contrôle à proprement parler, il n’en demeure pas moins que le champ de la vérification est large et peut amener à des conséquences juridiques importantes.
Bien choisir son OTI
Il est à noter que l’organisme tiers indépendant est librement choisi par les organes de gestion société, sous réserve de compétence et d’indépendance.
Selon les usages du secteur et les recommandations de la Communauté des sociétés à mission, il sera important d’apporter une attention particulière à sa sélection en s’assurant que l’organisme :
- est accrédité par le COFRAC à cet effet,
- comprend l’écosystème ainsi que le secteur dans lequel évolue la société
- et adhère pleinement à la méthodologie de vérification proposée par la Communauté des sociétés à mission.
De cette manière, la société pourra s’appuyer sur cette même méthodologie pour mettre en place les dispositifs pertinents en lien avec sa mission, sa taille et son secteur d’activité ce qui lui permettra d’anticiper le contrôle de manière efficiente et, donc, de sécuriser sa qualité.
Mission de l’organisme tiers indépendant
L’OTI a pour mission de vérifier la cohérence entre les engagements statutaires (raison d’être et objectifs sociaux ou environnementaux), les actions effectivement mises en œuvre et les moyens mobilisés pour parvenir aux objectifs.
A ce titre et conformément à l’article A. 210-1 du code de commerce, l’OTI analysera :
- La mission : cohérence de la raison d’être et pertinence des objectifs au regard de l’activité, robustesse des indicateurs de mesures définis et leur méthodologie de calcul (données exploitées, formule utilisée, rythme de suivi) …
- L’intégration dans la stratégie et le fonctionnement : la cohérence entre le modèle de mission et les décisions de la direction, la connaissance et l’appropriation de la mission par les équipes, la qualité des échanges de la direction et des opérationnels avec le comité de mission …
- Le suivi des objectifs : les actions effectivement mises en œuvre et la progression des indicateurs au regard du contexte de la société …
- Le comité de mission : son rôle effectif, sa composition, son fonctionnement, ses moyens (dont temps dédiés, accès aux informations pertinentes en ce compris les données des indicateurs) et ses travaux …
- Le rapport de mission : qualité du reporting, précision des analyses, pertinence des recommandations et présentation effective à l’assemblée générale des associés …
L’OTI ne se fondera pas sa vérification exclusivement sur les résultats.
Si ces derniers ne sont pas atteints, il sera en effet possible que ce "défaut" soit du, non pas aux actions mises en oeuvre par la société, mais à des circonstances endogènes et/ou exogènes susceptibles d'avoir entrainé des difficultés ou un retard.
Dans cette hypothèse, l'organisme relèvera la mise en oeuvre des moyens nécessaires et pourra appuyer son analyse sur des faits structurants pour l’activité de la société (changement de direction, investissements réalisés …) ou pour son secteur (perte de vitesse liée aux conditions économiques ou politiques du pays, innovation concurrente nécessitant une revue de trajectoire …).
Rythme de vérification par l’OTI
Pour une société ayant nouvellement demandé l’inscription de la qualité de société à mission, la première vérification interviendra dans un délai de 18 à 24 mois.
Il sera donc pertinent de bien choisir le moment de la déclaration de la qualité de société à mission pour pouvoir produire suffisamment de matière en vue de la vérification et, possiblement, mutualiser les instances.
Par exemple et suivant la taille de la structure, il pourra être envisagé de procéder aux modifications statutaires au moment de l’approbation des comptes annuels.
Ensuite, les vérifications seront réalisées :
- tous les 2 ou 3 ans pour les sociétés de moins de 50 salarié.es
- ou tous les ans pour les sociétés de plus de 50 salarié.es.
Anticiper ce contrôle est un enjeu majeur, notamment sur le plan organisationnel.
Il conviendra, a minima, de bien documenter les décisions, suivis et actions réalisées.
Suivant la taille de la structure, il sera également recommandé de définir un processus opérationnel visant à faciliter la réalisation des opérations en mobilisant les fonctions pertinentes en interne et, ainsi, éviter tout impact sur ses activités habituelles.
Conséquences de la vérification
A l’issue de la procédure de vérification, l’OTI émettra un avis qui devra être joint au rapport de mission et publié.
Si la grille d’analyse de l’OTI est satisfaite, l’avis sera favorable. A défaut, l’avis pourra être défavorable.
Dans cette dernière hypothèse, l’avis pourra faire l’objet d’observations documentées de la société notamment sur le processus, la méthode, ou encore la compréhension de tout ou partie des éléments produits s’avéraient ne pas être satisfaisante.
En tout état de cause, l’avis définitif défavorable de l’OTI pourra donner de la matière au ministère public ou à tout intéressé pour saisir le Président du Tribunal des activités économiques (ou Tribunal de commerce) dans l’objectif qu’il enjoigne la société à demander le retrait de sa qualité de société à mission auprès du greffe du RCS compétent (article L. 210-11 du code de commerce).
A noter : cette procédure n’est pas automatique et donne lieu à un débat contradictoire. Il s’agit d’un contentieux en la forme des référés (donc orale et avec représentation par avocat).
Communiquer sur sa mission : un enjeu juridique et réputationnel
Le principal risque de la société à mission n’est pas de ne pas atteindre immédiatement tous les objectifs fixés.
Le temps est long et, surtout, les circonstances peuvent commander des révisions de la trajectoire. Tout ceci est entendable, à condition de le démontrer scrupuleusement.
Le véritable danger réside dans un décalage manifeste entre le discours et les pratiques, relevant de la sur promesse ou d’une communication trompeuse.
Pour éviter ces écueils, il sera nécessaire d’appliquer des principes de communication fondés sur l’alignement entre les statuts, les décisions et les actions ou encore de transparence en privilégiant ce qui a été fait et non ce qui pourrait l’être.
A contrario, une communication prématurée ou démesurée mettant en avant des engagements déconnectés de l’activité expose l’entreprise à :
- un risque réputationnel fort et une perte de crédibilité,
- des actions en concurrence déloyale ou pratiques commerciales trompeuses,
- un retrait de la qualité de société à mission,
- voire une mise en cause de la responsabilité des dirigeants.
Un conseil : pour éviter le "mission washing", communiquer en restant pragmatique et fidèle à la réalité.
Faire de la mission une boussole stratégique durable
Devenir société à mission, c’est accepter de lier le droit, la stratégie et l’impact dans une logique de long terme.
La mission constitue un atout majeur, levier de compétitivité et de croissance, et protège l’entreprise à condition d’être sincère, suivie et documentée.
Ce n’est ni un exercice de communication, ni une simple démarche RSE renforcée, mais un véritable choix de gouvernance.
C’est une manière d'initier une démarche de réflexion et d’engagement appuyée sur l’impact des organisations pour en favoriser les effets positifs sur le vivant et limiter, voire annihiler, ce qui représenterait un danger.